Rencontres territoriales ressources humaines

Accompagner les parcours professionnels et les fins de carrières L allongement de la durée de vie au travail pose la question du maintien de l efficacité et de l engagement à tout âge tout en favorisant les carrières non linéaires. Dans cet atelier, il sera question de démarches de valorisation de l expérience professionnelle et de dispositifs d accompagnement de l évolution professionnelle tout au long de la carrière. Comment accompagner au mieux les carrières longues et maintenir l engagement et la motivation jusqu au départ à la retraite?

Comment assurer l efficacité à tout âge?

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Gérer la reconversion professionnelle pour raison de santé: La gestion du reclassement au cas par cas n est plus tenable. Comment, dans le cadre règlementaire, mettre en place une démarche organisée de reclassement conciliant autant que possible compétences et aspirations des agents concernés et besoins de la collectivité? Intégrer les nouveaux agents, garantir la continuité et le transfert de savoir-faire, favoriser la cohésion intergénérationnelle Avec en perspective les nombreux départs à la retraite notamment des agents de catégorie C, la question de la perte pour la collectivité de savoirs faire issus de l expérience et de l intégration des jeunes nouvellement recrutés se pose.

Cet atelier mettra en lumière un dispositif d accueil des nouveaux agents, ainsi que des démarches favorisant la transmission des savoirs faire mentorat, tutorat. Mettre en place une gestion des âges intégrée dans la stratégie globale de la collectivité et organiser la mobilisation de tous les acteurs. Comment sensibiliser voire outiller ces différents acteurs? Comment les mobiliser autour d une stratégie partagée destinée à assurer l efficacité de chacun à tout âge pour un service public de qualité à rendre aux usagers?

Cependant, cette problématique répond en réalité à des objectifs plus ambitieux qui, derrière l organisation des services, concernent la qualité du service public et son bénéficiaire ultime, l usager. Une mise en perspective des différents ateliers aboutit aux constats suivants: La nécessité de miser sur les ressources humaines 1.

Le déséquilibre de la pyramide des âges s inscrit dans un contexte, selon l étude du CNFPT dans quelques collectivités, de dégradation des conditions de travail qui n épargne pas les plus jeunes. L époque est révolue où une collectivité pouvait se permettre de recruter un agent supplémentaire pour suppléer des salariés vieillissants, usés par le travail ou à reclasser pour raisons médicales.

Dans ce contexte de stabilisation des effectifs où les remplacements se font plus rares, des carences dans la lutte contre des conditions de travail pénibles imposent aux salariés présents une intensification de leur charge de travail et donc une exposition plus élevée aux risques. L impact budgétaire de l absence d une démarche de prévention bien construite ne saurait donc être sous-estimé, Très souvent, le coût de l absentéisme reste le déclencheur d une démarche innovante pour l amélioration du bien-être au travail.

L acquisition d un emploi à vie dans le secteur public avec un déroulement de carrière linéaire et ascendant ne correspond plus forcément aux attentes de ces publics. Cela renforce donc la nécessité d un tutorat bien compris et d un dispositif de mobilité qui tende à un accompagnement personnalisé des agents. Il serait cependant faux de croire que cette seule contrainte soit à l origine des démarches RH présentées lors des rencontres.


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Une donnée récurrente des interventions tient, en effet, à la volonté de promouvoir une approche où l agent est acteur de sa propre évolution. Les services à sa disposition dans les collectivités territoriales évoluent d une fonction d autorité à celle de conseil et cherchent un compromis dynamique entre les exigences du service au public et les attentes des agents. L accompagnement individualisé se développe dans le secteur public. L idée dominante demeure que quel que soit son âge, l agent reste titulaire ou potentiellement acquéreur de compétences qu il convient d identifier et de valoriser pour maintenir l employabilité, transmettre les savoirs, par exemple pour un aménagement de poste, une modification de son périmètre ou un reclassement professionnel.

L ardente obligation d anticiper 2. Qu il soit effectué en interne, ou par un partenaire extérieur mais proche, comme un centre de gestion, le diagnostic d une situation ayant trait à la gestion des âges, requiert un fort investissement en temps, ainsi qu une approche pluridisciplinaire.

Cette adaptation permanente a autant pour but de répondre en termes qualitatifs aux demandes des usagers qu à apporter à des agents fidélisés des réponses à leur aspirations d évolution. La gestion des compétences devient ainsi un élément valorisant pour l agent, pour les encadrants qui se retrouvent en situation de développeurs de compétences, pour les partenaires sociaux, dans la possibilité qui leur est offerte de contribuer à l élaboration d un projet collectif, ainsi que pour des élus, sensibles au climat social de leur collectivité.

Des dispositifs d accompagnement des nouveaux agents Le recrutement et les premiers jours d immersion d un nouvel agent dans son environnement professionnel sont déterminants sur sa perception positive ou négative de cet environnement. Cet aspect prend une importance accrue pour des publics comme les emplois d avenir, parce qu elle concerne un public jeune, qui peut détenir des représentations erronées de la fonction publique, souvent perçue comme un milieu au fonctionnement daté et aux pratiques routinières.

Il faut d ailleurs noter sur ce point que l action de la collectivité doit être parfaitement conjuguée avec celle de la Mission locale, dont l importance de la collaboration doit être soulignée. Une palette d outils pour l accompagnement individualisé Une fois en fonction, l accompagnement individualisé de la mobilité, en prenant en compte les attentes des agents, s appuie sur la gestion prévisionnelle des emplois des effectifs et des compétences, alimente les plans de formation, permet l organisation de stages interservices ou la perspective d évolution pour les non-titulaires.

Le vieillissement de l agent au travail donne toute sa valeur à l accompagnement individualisé pour le maintien de l employabilité de l agent, en utilisant une palette d outils tendant à compenser les effets de l âge, tels que des aménagements d horaires, le développement de la mixité des âges dans les équipes, ou une redistribution des activités d un poste.

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L inéluctabilité de la transversalité 3. C est l illustration que le changement n est pas l apanage de spécialistes extérieurs ou d une DRH éclairée. Des agents premiers porteurs de l amélioration de leurs conditions de travail Il existe en outre une certaine unanimité pour considérer que les agents eux-mêmes sont les premiers porteurs de l amélioration de leurs conditions de travail. Sous réserve que leur participation soit basée sur le volontariat et que leur en soient donnés les moyens et l occasion, ils font preuve d une réelle capacité d analyse. La méthode développée par le Conseil général de la Gironde dans certains services a misé sur cette capacité contributive des agents, leur responsabilisation et leur sens de l initiative.

Des encadrants impliqués dans la démarche Il va de soi que l encadrement, notamment celui de proximité, doit être inclus dès le début du processus de changement, quitte à ce qu il doive tenir dans ce cadre une nouvelle posture professionnelle qui peut être au départ déstabilisante pour ses représentants.

Des élus sensibilisés tendant à devenir moteur des démarches Enfin les élus, même s ils ne sont pas forcément à l origine de la dynamique, restent, comme dans toute démarche démocratique, les ultimes décideurs. Les exemples sont nombreux qui prouvent que les bénéfices induits par les nouvelles approches d une gestion RH d anticipation, en termes de coûts, d amélioration des rapports sociaux, de qualité du service rendu à l usager, les incitent à prendre un rôle moteur.

Plus que dans tout autre domaine, un engagement fort de l autorité territoriale reste dans tous les cas la clé du succès d un changement réussi. Un apport de l usager à rechercher Il convient cependant de noter que la place de l usager dans la démarche, quoiqu encore embryonnaire, n est ni contestable, ni contestée. Souhaitable dans son principe, elle se heurte cependant à la question de la légitimité de ses représentants.

Bénéficiaire final des changements censés améliorer le service par une meilleure prise en compte des besoins des agents, son apport reste d autant plus pertinent que le périmètre du service ou de la direction visés est nettement circonscrit. L exemple le plus saisissant est donné par le service des transports maritimes de Mayotte, qui, dans une même démarche, s est tout à la fois préoccupé de la santé et de la sécurité de ses agents, pour la plupart exposés à une forte pénibilité, et de la protection de l environnement, tant pour les matières dangereuses transportées que pour la gestion de ses propres déchets.

La priorité qui doit être donnée à l inventivité des collectivités 4. L accent est mis sur la dynamique inter générationnelle, où les deux extrémités de la pyramide des âges sont conçues comme interdépendantes pour faciliter la transmission des savoirs et favoriser la continuité du service. La notion de management s en trouve enrichie, obligeant les agents à devenir acteurs de leur devenir, les cadres à changer de posture professionnelle, et les institutions liées à la santé au travail à retrouver toute leur légitimité.

Les CHSCT ont été par exemple abondamment cités, pour s être transformés au contact des nouvelles réalités. D organes institutionnels prisonniers d une certaine routine en De la même manière, la façon dont des centres de gestion se sont positionnés comme soutien technique des collectivités, pour aborder les problèmes de santé et de sécurité au travail mérite d être soulignée. Nombreux ont été les exemples donnés d initiatives individuelles ou de démarches d un service ou d une DRH pour objectiver les difficultés liées à la gestion des âges au sein d un service.

Le cadre ou le groupe de cadres donné retrouve par là-même un rôle de lanceur d alerte, de conseiller, qui, sur la base d un diagnostic précis dont l élaboration peut prendre du temps, permet de lancer le processus de changement de pratiques, d approche, voire de culture. L absence de moyens spécifiques, dans un premier temps, n est pas forcément synonyme d inertie ou d abstention. Plusieurs exemples font état d initiatives d abord limitées, misant sur les moyens existants, que leurs bénéfices objectifs, avec leur réplication dans d autres domaines, ont progressivement transformées en un projet global, porté par les élus, appuyé par des partenaires et géré par un service dédié pluridisciplinaire.

L intérêt des expérimentations réside dans leur diversité et dans leurs résultats Prendre le risque.

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Plus que dans tout autre domaine, la solidarité et l entraide entre collectivités dynamisent l intelligence collective par la création de nouveaux outils. La généralisation de ces innovations est susceptible d entraîner un rapport dialectique entre les partenaires sociaux et le législateur, qui fait progresser le droit, comme l illustrent les suites de la loi de sur la réforme des retraites, en matière de lutte contre la pénibilité, sa traçabilité, ses compensations et sa prévention applicable au secteur privé.

Si ces mesures ne sont pas directement applicables au secteur public, nul ne doute que la question de la transposition de ces règles se posera, le contexte y étant favorable compte tenu de la convergence constatée par exemple des répertoires des métiers ROM, Répertoire des métiers territoriaux, répertoire des métiers hospitaliers et de l Etat. Très intéressant et constructif. Des remerciements au CNFPT et aux intervenants pour l organisation et l accueil particulièrement convivial et chaleureux. Par exemple, une rencontre sur le thème: Comment instaurer la confiance entre élus et cadres dans une collectivité locale?

Le mal-être dans son travail à Mayotte où le taux de chômage touche la moitié de la population en âge de travailler, la question peut paraître accessoire. Mais que faire quand on est confronté à des cas d absentéisme ou des manifestations de difficultés personnelles? C est le premier employeur de l île: La première défaillance est le manque de médecins du travail à Mayotte où seul le docteur Abaine exerce auprès des fonctionnaires.

Il a donc surtout un rôle a postériori plutôt que préventif.


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  • Sur l ensemble des sujets, l expérience apportée par la délégation réunionnaise était indispensable: Une délégation d'une cinquantaine de Réunionnais, élus, cadres des collectivités et des intervenants métropolitains du Centre national de la fonction publique territorial CNFPT se sont déplacés pour cet imposant séminaire. Ils ont été reçus par le premier adjoint au maire, Haladi Bacar, le premier édile, Soumaïla Boura, étant indisposé. Les ateliers étaient orientés autour de la thématique, "la gestion des âges au travail". Retraite, départs anticipés, reclassement, autant de problématiques qui se poseront à l'avenir pour les collectivités à l'aune du vieillissement de la population.

    Le vieillissement et le reclassement des fonctionnaires sont "des questions qui ne se posent pas encore à Mayotte car il s'agit d'une collectivité très jeune" comme l'explique Alain Legarnec, le directeur du CNFPT de Mayotte. À Mayotte, des thématiques comme l'usure professionnelle, l'intégration des nouveaux agents, l'accompagnement des parcours professionnels se posent de manière plus concrète.

    Pour M. Legarnec, "la question des âges au travail pose la question du vieillissement, de la pénibilité au travail, de comment on arrive à garder sa motivation, de la transmission entre les séniors et les juniors". Sur la problématique des âges, sur la problématique du transfert des savoirfaire, des acquis. Des ateliers vont se pencher sur ces sujets extrêmement importants". Et c'est bien un programme commun de travail qui a été élaboré entre les associations des DRH des deux départements qui ont initié la démarche et le CNFPT a accompagné ces réseaux de professionnels puisque cela fait partie de ces missions".

    Adrien Theilleux Flash Infos Mayotte Franck Thomas déclare: Pour faire face aux évolutions technologiques et organisationnelles, les tuteurs sont sur la base du volontariat, des porteurs de compétences, de savoir et de savoir-faire à partager. Les tutorés acquièrent quant à eux une qualification, soit par un processus de reconnaissance de diplôme, tel le stage pratique du BAFA, soit par une préparation à un poste correspondant à un besoin précis, si possible projeté dans la collectivité.

    Le dispositif doit maintenant faire ses preuves, s adapter aux projets et défis à relever dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l emploi et des compétences GPEC. L objectif est de "réunir élus et cadres des collectivités locales des deux territoires pour échanger et réfléchir ensemble à des pistes pour une meilleure gestion du personnel des collectivités".


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    • La délégation réunionnaise est conduite par Michel Séraphine, membre du conseil régional d orientation du CNFPT Centre national de la fonction publique territoriale. Accord de Groupe n XX relatif au contrat de généra tion Projet pour la réunion du 06 septembre Préambule contenu à rédiger au terme des négociations Rappel du contexte de la négociation Loi du.

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      La formation professionnelle comme levier de motivation et de développement professionnel du collaborateur De quoi parlons-nous? Il s agit de faire le point sur l une des principales missions de la fonction. Aménagement du temps de travail des séniors Accès à la professionnalisation et la qualification des jeunes actifs Transfert de compétences AXE1.

      La pénibilité: Transfert de compétences et seconde partie de carrière: Accompagner les carrières des seniors Faire face à l'allongement de la vie professionnelle Formation présentielle Cette formation est disponible en intra-établissement seulement Réf. Intitulé du poste: Directeur Général des Services Positionnement hiérarchique. Eléments de cahier des charges: Adapter les techniques de recrutement aux nouveaux enjeux RH par l approche compétences Le cahier des charges est le document qui permet de formaliser la demande de formation.

      Filière management d établissement La filière management d établissement garantit la réalisation de trois grands objectifs: LE TUTORAT L objectif majeur de la nouvelle réglementation est de favoriser le maintien en emploi et le recrutement de salariés âgés, grâce à des actions innovantes définies au sein des branches et des.

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